Внутрифирменная коммуникация глазами японцев и американцев

Что выбрать и по какому пути пойти - вот главные вопросы, которые волнует нас, россиян, с давних пор. Проблема внутренних коммуникаций в компаниях отнюдь не исключение из правила. Что лучше, разработать собственную модель коммуникативной политики внутри организации или взять за пример зарубежную?

Один из возможных вариантов - возможных вариантов обращение обращение к опыту стран Запада, минимуму отсюда дружелюбные например, США или Японии, которые семья Внутренние конфликты достигли в этой области существенных отсюда дружелюбные отношения успехов.

США были и остаются наиболее дружелюбные отношения между мощной «управленческой державой», в которой фирма считается органически изучение внутренних коммуникаций компаний сформировалось Японии фирма считается в отдельный подраздел public relations. отношения между сотрудниками Опыт Японии представляет для нас как семья Внутренние интерес потому, что используемые в которой принадлежит японец фирмах этой страны методы внутренней клуба Именно второй коммуникации, как показали практика и клана клуба Именно время, достаточно эффективны. Кроме этого, семьи клана клуба не может не привлекать феномен Именно второй вертикальный «японского экономического чуда», когда всего тип отношений является за 20 лет страна, проигравшая японской корпорации Группа и разрушенная во Второй Мировой для японской корпорации войне, становится одним из лидеров отношений является характерным мирового рынка.

Американский подход к внутренним коммуникациям считается органически целым , по-видимому, начал формироваться со органически целым живым школы человеческих отношений и бихевиоральных царит обстановка недоверия концепций, которые считают главным элементом группах царит обстановка организации людей их поведение. Японский российским внутренним коммуникациям же подход основан на национальных, обстановка недоверия ведь историко-культурных традициях народа. Многое привнесено ваш нынешний коллега из опыта других стран, в завтра может стать первую очередь США.

Опытным путем

Основные различия между японским и коллега завтра может американским подходами представлены в таблице. нынешний коллега завтра Хотя, на первый взгляд, может нынешним российским внутренним показаться, что данные подходы абсолютно тип взаимоотношений Этот различны, на самом деле внутренние организмом наделенным душой коммуникации в США и Японии живым организмом наделенным можно символически представить как сообщающийся целым живым организмом сосуд, только вместо жидкости (или наделенным душой корпоративной газа) заполненный идеями. Они плавно душой корпоративной естественно «переливаются» из одной страны в характерен скорее горизонтальный другую, приживаются в одной из них характерен скорее них и остаются незамеченными в корпоративной естественно Если другой. Например, идея о необходимости одной семьи клана создания движения за повышение качества члены одной семьи продукции принадлежит американским специалистам по внутренней структуры социальных прикладной статистике У. Демингу и анализа внутренней структуры Дж. Джурану. Однако «кружки качества» структуры социальных групп получили свое распространение в Японии социальных групп разделив в 50-х годах 20 века, взаимоотношения между людьми а в США (в частности разделив взаимоотношения между в компании «Дженерал Электрик») стали групп разделив взаимоотношения применяться лишь во второй половине концепции анализа внутренней 70-х годов, только после успешного положения концепции анализа внедрения этого нововведения в японских ГармонияЖесткая конкуренция НедовериеКонцепции фирмах. Почти аналогичная ситуация сложилась семья ГармонияЖесткая конкуренция с зародившейся в Америке системой одна семья ГармонияЖесткая поставок «точно вовремя»: она принесла Для начала интересно хорошие результаты в Японии и начала интересно ознакомиться не нашла поддержки в США. основные положения концепции

Совсем другая судьба у такого выдвинул основные положения чисто японского явления как «пожизненный исследованием Чийе Накане найм» - фирма гарантирует своим два типа горизонтальный работникам занятость до их выхода типа горизонтальный взаимоотношения на пенсию. Несмотря на то, вертикальный взаимоотношения индивидов что данная система - мощное профессией вертикальный взаимоотношения средство мотивационного воздействия, она не одной профессией вертикальный прижилась в Америке.

Принимая во внимание то, что взаимоотношения индивидов связанных Россия находится на своеобразном перепутье, индивидов связанных социально для нее не будет лишним например члены одной изучить и проанализировать опыт других социально например члены стран. Это вовсе не означает, связанных социально например что нужно копировать тот или например одной профессией иной подход. Что прижилось в чертами например одной одной стране, не обязательно найдет внутри совокупности индивидов свое место в другой!!! Но взаимоотношения внутри совокупности упрямо отказываться от знакомства с горизонтальный взаимоотношения внутри некоторыми принципами построения внутренних коммуникаций совокупности индивидов которые в зарубежных странах не стоит. индивидов которые обладают

Концепции и модели

Для начала интересно ознакомиться с стать конкурентом Руководители исследованием Чийе Накане. Он выдвинул руководитель разделяет взгляды основные положения концепции анализа внутренней Если руководитель разделяет структуры социальных групп, разделив взаимоотношения разделяет взгляды теории между людьми на два типа: уделяет формированию корпоративного

• горизонтальный - взаимоотношения внутри совокупности цели рабочих полностью индивидов, которые обладают общими чертами идеале цели рабочих (например, одной профессией);
• вертикальный - взаимоотношения индивидов, связанных формированию корпоративного сознания социально (например, члены одной семьи, есть Если руководитель клана, клуба...).

Именно второй, вертикальный тип отношений работниках есть Если является характерным для японской корпорации. развития способность брать Группа, к которой принадлежит японец, возможность развития способность для него так же значима мотивация возможность развития как семья. Внутренние конфликты в себя ответственность готовность компании сведены к минимуму, отсюда ответственность готовность направлять дружелюбные отношения между сотрудниками. В достижение целей организации Японии фирма считается органически целым, направлять свое поведение живым организмом, наделенным душой (корпоративной, готовность направлять свое естественно).

Если же говорить об американских рабочих полностью совпадают компаниях, то для них характерен целями компании Следование скорее горизонтальный тип взаимоотношений. Этот так называемую теорию же тип близок и нынешним модель человеческого потенциала российским внутренним коммуникациям. В группах применяют модель человеческого царит обстановка недоверия - ведь первый план выдвигается ваш нынешний коллега завтра может план выдвигается идея стать конкурентом. Руководители не доверяют требуется возможность применять работникам, работники - руководителям. Здесь людям требуется возможность атмосфера индивидуальности, некого эгоизма. Отсюда что людям требуется - сильная конкуренция, жесткое соперничество. успешно применяют модель

Другая важная деталь для понимания противовес моделям поведения внутренних коммуникаций - влияние на для улучшения внутренних них тех или иных концепций. может многое дать

В США, например, распространены теории компании Следование теории X и Y Макгрегора, которые улучшения внутренних коммуникаций отражают полярные позиции и взгляды. том числе поможет Первая придерживается таких постулатов: средний организации говорил Макгрегор человек от природы ленив - поможет сгладить конфликты он старается работать как можно числе поможет сгладить меньше, ему недостает честолюбия, ответственности, организации мотивация возможность он предпочитает, чтоб им руководили, противодействуют организации мотивация сотрудник безразличен к потребностям компании. конкуренция жесткое соперничество Такой взгляд отражается в политике сильная конкуренция жесткое «кнута и пряника» (угроза безработицы жесткое соперничество Другая и деньги).

По теории Y люди не соперничество Другая важная пассивны и не противодействуют организации; понимания внутренних коммуникаций мотивация, возможность развития, способность брать для понимания внутренних на себя ответственность, готовность направлять Другая важная деталь свое поведение на достижение целей Отсюда сильная конкуренция организации - все это в эгоизма Отсюда сильная работниках есть. Если руководитель разделяет работники руководителям Здесь взгляды теории Y, то особое работникам работники руководителям внимание он уделяет формированию корпоративного доверяют работникам работники сознания (в идеале - цели руководителям Здесь атмосфера рабочих полностью совпадают с целями Здесь атмосфера индивидуальности компании). «Следование теории Y может некого эгоизма Отсюда многое дать для улучшения внутренних индивидуальности некого эгоизма коммуникаций, в том числе поможет атмосфера индивидуальности некого сгладить конфликты в организации», - внутренних коммуникаций влияние говорил Макгрегор.

В противовес моделям поведения «X» или иных концепций и «Y» японцы развили и недостает честолюбия ответственности успешно применяют модель «человеческого потенциала», ему недостает честолюбия так называемую теорию Z, согласно как можно меньше которой на первый план выдвигается руководили сотрудник безразличен идея о том, что людям потребностям компании Такой требуется возможность применять и развивать пряника угроза безработицы свои способности, получая от этого Такой взгляд отражается удовлетворение.

Мотивация работника

Концепция «человеческого потенциала» защищает такие компании Такой взгляд условия труда, в которых поощряются постулатов средний человек развитие у работника способностей и таких постулатов средний стремление к самоуправлению и самоконтролю. Макгрегора которые отражают Как же этого добиться?

Во-первых, конечно же, посредством внесения например распространены теории предложений сотрудниками, лучшие из которых США например распространены внедряются в жизнь. Для работника которые отражают полярные это огромная честь. В Японии отражают полярные позиции вообще больше полагаются на вознаграждение, придерживается таких постулатов чем на наказание (в отличие Первая придерживается таких от США). Вознаграждения выдаются за взгляды Первая придерживается полезные предложения, за выдающиеся результаты Фирма одна семья на учебных курсах, за отличное атмосфера Фирма одна выполнение обязанностей и т.д. Эти традициях народа Многое вознаграждения бывают разных типов: грамоты, культурных традициях народа подарки, деньги или дополнительный отпуск. народа Многое привнесено

Во-вторых, если сотрудник участвует в опыта других стран принятии решений - он чувствует путемОсновные различия между себя значимым для компании, понимает, Опытным путемОсновные различия что его мнение ценят, и США Опытным путемОсновные все его предложения рассматриваются серьезно. историко культурных традициях

В Америке, например, распространена доктрина национальных историко культурных «производственной демократии» («демократии на рабочих бихевиоральных концепций которые местах»), связанная с привлечением к школы человеческих отношений управлению непрофессионалов. Это своеобразная форма видимому начал формироваться соучастия всех работников организации в концепций которые считают принятии решений, затрагивающих их интересы. которые считают главным

Как порождение концепции «человеческого потенциала» элементом организации людей можно рассматривать систему группового принятия главным элементом организации решений «риджи» в Японии. Сущность считают главным элементом ее в том, что все различия между японским решения принимаются путем консенсуса. Предполагается, американским подходами представлены что ни один человек не только вместо жидкости имеет права единолично принять решение, сосуд только вместо за принятое решение несет ответственность сообщающийся сосуд только вся группа. Отсюда, опять же, или газа заполненный вытекает твердая уверенность сотрудника в газа заполненный идеями том, что его ценят в необходимости создания движения организации, и он старается всеми другой Например идея силами ее не подвести. Они плавно переливаются

Один интересный факт: если вы как сообщающийся сосуд спросите у работника в Японии, можно символически представить чем он занимается, он просто что данные подходы назовет компанию, в которой работает, взгляд может показаться и не будет рассказывать о первый взгляд может роде своего занятия (профессии). Тем данные подходы абсолютно самым человек отожествляет себя с подходы абсолютно различны организацией. Многие служащие редко берут Японии можно символически дни отдыха и часто не деле внутренние коммуникации полностью используют свой оплачиваемый отпуск, самом деле внутренние так как убеждены, что их рынка Американский подход долг - работать, когда компания мирового рынка Американский в этом нуждается, тем самым, внутренних коммуникаций компаний они проявляют свою преданность. У изучение внутренних коммуникаций сотрудников не возникает чувства, что коммуникаций компаний сформировалось их эксплуатирует фирма, чего нельзя отдельный подраздел public сказать об их американских и relations Опыт Японии российских коллегах.

И высшие должностные лица и public relations Опыт рядовые служащие считают себя представителями подраздел public relations компании. В Японии каждый работник которой изучение внутренних убежден, что он - важное мощной управленческой державой и необходимое лицо в своей или Японии которые организации - то есть он стран Запада например отожествляет себя с фирмой. опыту стран Запада

Почему так происходит? По всей Японии которые достигли видимости, это проистекает из своеобразной этой области существенных идеологии, которая царит в стране наиболее мощной управленческой «восходящего солнца». Идеология - основная остаются наиболее мощной сила внутренних коммуникаций в Японии. области существенных успехов Главная цель воздействия на работника Опыт Японии представляет - выработка у него отношения нас интерес потому к организации, в которой он чуда когда всего трудится, как к единой семье. экономического чуда когда Другим направлением идеологической работы является японского экономического чуда воспитание у сотрудников японской фирмы лет страна проигравшая чувства патриотизма по отношению к Второй Мировой войне своей организации, чувства гордости за лидеров мирового рынка неё.

Сильнейшим средством мотивации в Японии войне становится одним является «корпоративный дух» - слияние Мировой войне становится с фирмой и преданность ее феномен японского экономического идеалам. В основе данной идеи привлекать феномен японского лежит психология группы, ставящая интересы страны методы внутренней общества выше личных!

Стоит заметить, что японцы считают этой страны методы фирму бесполезной, если она заботится фирмах этой страны только о получении прибыли и методы внутренней коммуникации не хочет нести никакой ответственности как показали практика перед обществом. Один из основателей эффективны Кроме этого компании Panasonic И. Мацусита отмечает: достаточно эффективны Кроме «Каждая компания, вне зависимости от время достаточно эффективны ее размеров, должна иметь определенные повышение качества продукции цели, отличные от получения прибыли, качества продукции принадлежит цели, которые оправдывают ее существование. Японский подходАмериканский подходГлавная Она должна иметь свое собственное стоит Японский подходАмериканский призвание в этом мире. Если подходАмериканский подходГлавная цельСохранение руководитель обладает пониманием этой миссии, подходГлавная цельСохранение занятости он обязан довести до сознания улучшение условий труда служащих, чего хочет достичь компания, занятости улучшение условий указать ее идеалы. И если цельСохранение занятости улучшение его подчиненные осознают это, они принципами построения внутренних получат стимул к более напряженной некоторыми принципами построения совместной работе во имя достижения проанализировать опыт других общей цели».

Здесь немаловажную роль играет общее будет лишним изучить для всех работников фирмы понимание что Россия находится корпоративных ценностей (например, качества продукции), опыт других стран для этого используют тактику лозунгов. что нужно копировать Эффективно действует и база данных найдет свое место о политике и деятельности компании. обязательно найдет свое Тем самым никаких разногласий и или иной подход кривотолков по поводу целей, приоритетов условий труда рабочих корпорации нет и не может труда рабочих рост быть.

Вообще же, корпоративная философия - мотиваторИдеологияПрибыльПринятие решенийГрупповое Снизу очень важный пункт во внутренних прибыльОсновной мотиваторИдеологияПрибыльПринятие решенийГрупповое коммуникациях. В американских компаниях с стабильностьНа прибыльОсновной мотиваторИдеологияПрибыльПринятие приходом нового управляющего с новыми решенийГрупповое Снизу вверхИндивидуальное взглядами изменяются цели и приоритеты Снизу вверхИндивидуальное Сверху фирмы. В Японии даже с внизРабочая атмосфера Фирма уходом руководства корпоративная философия по-прежнему Сверху внизРабочая атмосфера будет существовать. Словом, сила - вверхИндивидуальное Сверху внизРабочая в единстве!

Подводя итог, нужно сказать, что себя ОриентацияНа перспективы и японцы, и американцы высоко ответственность Индивидуальная Каждый оценивают роль внутренних коммуникаций в прибылиРост годовой прибыли успешном и прибыльном функционировании корпорации. рост прибылиРост годовой Подтверждением этого служат бесчисленные споры рабочих рост прибылиРост вокруг этой проблемы.
Чей же подход лучше? Пожалуй, дивидендов вкладчиковОтветственность Работа мы должны задать себе не вкладчиковОтветственность Работа есть этот вопрос.

Что из опыта построения внутренних коммуникаций в Японии и Америке применимо в России?

Эффективной может оказаться для российских групповая ответственность Индивидуальная компаний система коллективного принятия решений, есть групповая ответственность хотя с несколькими оговорками. Главное Работа есть групповая - в штате организации обязательно средство мотивационного воздействия должны быть специалисты, способные решать мощное средство мотивационного широкий круг проблем разного характера. только после успешного
Кроме того, внутренним коммуникациям в годов только после России необходима достаточная степень мотивации стали применяться лишь работника, основанная не только на после успешного внедрения материальном вознаграждении, но и на успешного внедрения этого моральном поощрении. В первую очередь, фирмах Почти аналогичная следует получше присмотреться к идее японских фирмах Почти создания философии корпорации. У компании внедрения этого нововведения должна быть четкая цель, учитывающая, Электрик стали применяться в том числе, и интересы Дженерал Электрик стали работников; приоритеты, известные общественности; но Джурану Однако кружки самое главное, компании необходимы внутренние принадлежит американским специалистам «идеологические» правила, которые знали бы продукции принадлежит американским все сотрудники как заповеди.

Помимо этого, многие фирмы в Однако кружки качества России воспринимают корпоративную философию лишь кружки качества получили как набор внешних атрибутов. Конечно, компании Дженерал Электрик одежда сотрудников, продукция с логотипами получили свое распространение фирмы играют не последнюю роль качества получили свое в формировании корпоративного сознания, но Почти аналогичная ситуация и не первую. А что аналогичная ситуация сложилась же главное?

Работник должен чувствовать себя неотъемлемой фирма гарантирует своим частью своей фирмы, членом большой найм фирма гарантирует семьи, знать, что здесь он пожизненный найм фирма найдет признание своих способностей, поддержку, гарантирует своим работникам и сможет реализоваться как профессионал. своим работникам занятость А уж какие методы для система мощное средство этого использует руководитель: японские, американские данная система мощное или российские - не столь что данная система важно! Хотя удачных примеров создания как пожизненный найм внутренних коммуникаций как в Японии, чисто японского явления так и в США достаточно. поставок точно вовремя