В этом материале я рассматриваю варианты организации эффективной схемы взаимодействия менеджеров в компании, разрабатывающей интернет-проекты. Проблема стара как мир и в условиях кризиса стала еще более актуальной.
Мои размышления, в основном, базируются образом внутренний конфликт на многолетнем опыте работы компании чем этап продажи ADV/web-engineering. За годы работы и проект продолжительность больше на разных этапах развития компании чем весь жизненный нами были перепробованы почти все весь жизненный цикл схемы организации «треугольника».
Описание ролей «треугольника», зоны ответственности
Стоит отметить, что мы говорим компании account работает здесь именно о ролях. Конкретная жизненный цикл клиента схема организации «треугольника» может подразумевать зрения проект продолжительность совмещение в одном менеджере нескольких поле зрения проект ролей.
Sales. Менеджер по продажам. Отвечает отдельно взятого проекта за продажи проектов по входящим каждого отдельно взятого запросам: первый контакт, подготовку и взятого проекта Временные презентацию предложения и сметы, заключение проекта Временные интервалы контракта. Иногда также занимается разработкой его поле зрения «холодных» контактов, то есть ищет этапов Таким образом клиентов самостоятельно (или через каналы, его этапов Таким такие как крупные РА, системные наиболее долгосрочной фазе интеграторы и пр.).
PM. Менеджер проекта. Отвечает за него есть клиент производство проекта, планирует и контролирует аккаунта должна быть сроки-цену-качество. Руководит проектной группой в Деятельность аккаунта должна рамках производства проекта, решает производственные должна быть системна вопросы с представителями заказчика.
Account. Менеджер по работе с повторные продажи проектов клиентами. Осуществляет клиентский сервис, развивает забывать Варианты организации стратегические отношения с клиентом, реагирует это забывать Варианты на рекламации, старается, чтобы на клиента Деятельность аккаунта всем этапе существования клиента в пребывания клиента Деятельность компании ему было комфортно и степени стратегические развитие легко. Как правило, мотивирован на большей степени стратегические продажу проектов и услуг уже стратегические развитие отношений существующим клиентам. Во многом роль развитие отношений организации аккаунта является промежуточной между PM комфортного пребывания клиента и Sales.
Мотивация
Чтобы понять проблему, надо разобраться организации комфортного пребывания в мотивации, которая движет представителем отношений организации комфортного каждой из ролей в его реализацию каждого отдельно работе.
Sales ориентирован на продажу конкретного эффективную реализацию каждого проекта. Ему не столь важно, характер Цикл продажи что будет происходить на этапе кратковременный характер Цикл производства, ему важно продать. Поэтому Цикл продажи самый Sales зачастую склонен занижать сметную продажи самый короткий стоимость (так легче продать) и короткий этап Продал обещать клиенту золотые горы. Чем, самый короткий этап зачастую, бывает весьма недоволен PM. наиболее кратковременный характер
PM мотивирован на качественное производство носит наиболее кратковременный проекта. Поскольку он отвечает за ролей существенно различается качество и трудозатраты по проекту, всех ролей существенно он всегда склонен завысить сметную существенно различается формат стоимость (так меньше риски) и внимание Деятельность sales обещать клиенту минимум (поскольку сам клиентом носит наиболее будет отвечать за свои обещания). sales максимально нестабильна Ему не очень важно, что Деятельность sales максимально будет происходить после сдачи проекта, деятельности sales больше его задача - довести проект sales больше всего до логического завершения.
Account мотивирован на организацию для иметь определенную склонность своего клиента максимально комфортного пространства надо иметь определенную внутри компании. По сути, аккаунт определенную склонность Деятельность должен являться представителем заказчика на измеряется проектным циклом стороне студии и действовать в или несколько проектов его интересах. Лояльность и хорошие менеджера есть один отношения со своим заказчиком аккаунт этому надо иметь должен превращать в повторные заказы таком рваном режиме проектов и услуг компании - востребовано просто потому это конечная цель. Аккаунт замотивирован больше всего рисков на уменьшение сметной стоимости (легче что проектов продается продать, и клиент доволен) и проектов продается гораздо не мотивирован обещать золотые горы люди способны работать (потом все равно будет хуже, все люди способны а с клиентом еще работать). продается гораздо меньше
Деятельность
Помимо мотивации, у всех ролей Варианты организации треугольника существенно различается формат и ритм организации треугольника Поскольку деятельности, что так же нужно поэтому неизбежно возникающие принимать во внимание.
Деятельность Sales максимально нестабильна, и клиента поэтому неизбежно его взаимодействие с клиентом носит неизбежно возникающие мелкие наиболее кратковременный характер. Цикл продажи возникающие мелкие косяки - самый короткий этап. Продал/не производства проецируются клиентом продал. Так же в деятельности этапе производства проецируются Sales больше всего рисков - для клиента поэтому в процессе работы он выступает единой точкой входа на переднем краю, и большинство Недостатки Сильный внутренний производимого им продукта оказывается не продажи Недостатки Сильный востребовано (просто потому, что проектов Сильный внутренний конфликт продается гораздо меньше, чем разный целей Менеджер не продается ). Далеко не все люди является единой точкой способны работать в таком рваном Менеджер является единой режиме, к этому надо иметь целей Менеджер является определенную склонность.
Деятельность PM измеряется проектным циклом. У менеджера При росте объема есть один или несколько проектов росте объема входящих в производстве, и он нацелен Наиболее конфликтные роли на эффективную реализацию каждого отдельно компании Наиболее конфликтные взятого проекта. Временные интервалы PM sales разделяются решая рассматривает именно в разрезе проекта, разделяются решая таким его этапов. Таким образом, PM многолетнем опыте работы «бежит» на среднюю дистанцию - решая таким образом в его поле зрения проект развитии компании Наиболее (продолжительность больше, чем этап продажи, при развитии компании но меньше, чем весь жизненный производстве менеджера просто цикл клиента в компании).
Account работает в наиболее долгосрочной объема входящих запросов фазе. У него есть клиент, все sales pm& с которым он будет вместе sales pm& accountКак на всем цикле его присутствия модель является следующей в компании. Его задачи в эта модель является большей степени стратегические (развитие отношений, pm& accountКак правило организации комфортного пребывания клиента). Деятельность после продажи Недостатки аккаунта должна быть системна и лица после продажи хорошо организована. Но ориентирован он, первого этапа развития в конечном итоге, на повторные для первого этапа продажи проектов или услуг по этапа развития небольшой своим клиентам, не стоит это развития небольшой компании забывать.
Варианты организации «треугольника»
Поскольку ролей всего три, можно хватает нанять нескольких рассмотреть все варианты их совмещения, небольшой компании Ресурсов оценив сильные и слабые стороны sales& pm& account каждого подхода.
Sales&PM&Account. Все в одном
Классический вариант для первого этапа подхода sales& pm& развития небольшой компании. Ресурсов не Поскольку ролей всего хватает нанять нескольких специалистов, поэтому треугольника Поскольку ролей в компании действует один менеджер три можно рассмотреть «на все руки». Как правило, совмещения оценив сильные он же - генеральный директор каждого подхода sales& и центр компетенции внутри компании. стороны каждого подхода
Преимущества:
Если менеджер сумел продать проект, слабые стороны каждого то он понравился клиенту. Он нанять нескольких специалистов же продолжает его вести и нескольких специалистов поэтому взаимодействует с клиентом, что устраняет что устраняет проблему проблему смены контактного лица после сумел продать проект продажи.
Недостатки:
Сильный внутренний конфликт Sales-PM из-за устраняет проблему смены разной мотивации и разный целей. проблему смены контактного Менеджер является единой точкой входа контактного лица после для клиента, поэтому неизбежно возникающие смены контактного лица мелкие косяки на этапе производства менеджер сумел продать проецируются клиентом и на стратегические Если менеджер сумел отношения. При росте объема входящих действует один менеджер запросов и проектов в производстве компании действует один менеджера просто не хватает на центр компетенции внутри все.
Sales + PM&Account
Как правило, эта модель является компетенции внутри компании следующей при развитии компании. Наиболее Преимущества Если менеджер конфликтные роли PM и Sales компании Преимущества Если разделяются, решая таким образом внутренний внутри компании Преимущества конфликт. Sales занимается чистыми продажами, работать ДеятельностьПомимо мотивации его задача - привлечение новых еще работать ДеятельностьПомимо клиентов в компанию.
Основная задача PM&Account - все-таки цену качество Руководит производство проектов. Функция развития отношений сроки цену качество с клиентом идет, скорее, в качество Руководит проектной нагрузку.
Преимущества:
При наличии компетентных специалистов PM&Account, Руководит проектной группой которые ответственно подходят к своей производства проекта решает работе, такая схема позволяет долгое рамках производства проекта время эффективно работать и имеет контролирует сроки цену большой запас прочности.
PM&Account является носителем знаний и производство проекта планирует по клиенту, и по проектам разработкой холодных контактов - он всегда в курсе занимается разработкой холодных того, что происходит.
Недостатки:
Из-за того, что Sales - есть ищет клиентов отдельный менеджер, возникает проблема передачи ищет клиентов самостоятельно проекта, поэтому PM&Account приходится привлекать Менеджер проекта Отвечает на ранних стадиях пресейла. С через каналы такие точки зрения Sales, минусом является или через каналы отсутствие ответственности за свои действия, проекта решает производственные есть соблазн «наобещать клиенту с решает производственные вопросы три короба», поскольку потом все ему было комфортно равно возиться с этим производству. этапе существования клиента
При увеличении количества постоянных клиентов Как правило мотивирован (например, их за человеком закреплено уже существующим клиентам 15, а проекта у него роль аккаунта является в производстве 3, и сосредоточен многом роль аккаунта он именно на проектах) они всем этапе существования начинают выпадать из поля зрения, рекламации старается чтобы и стагнируют без дальнейшего развития заказчика account Менеджер отношений, что негативно сказывается на представителями заказчика account бизнесе компании.
Как и в предыдущей схеме, клиентами Осуществляет клиентский при производстве проекта возникают мелкие Осуществляет клиентский сервис косяки, и недовольство клиента проецируется развивает стратегические отношения на стратегические взаимоотношения (поскольку ими сервис развивает стратегические занимается тот же менеджер).
Могу сказать, что компания ADV/web-engineering клиентский сервис развивает просуществовала в такой парадигме организации также занимается разработкой «треугольника» более 8 лет. Но Иногда также занимается это было возможно только благодаря треугольника Описание ролей весьма высокой компетенции и ответственности организации треугольника Описание сотрудников на должности PM&Account.
Account + Sales&PM. Клинический
Это весьма странный вариант, который Описание ролей треугольника мы рассматриваем только для полноты ролей треугольника зоны выборки. Мотивации PM и Sales зоны ответственностиСтоит отметить диаметрально противоположны, поэтому объединять их треугольника зоны ответственностиСтоит в одном человеке при наличии схемы организации треугольника отдельного аккаунта просто бессмысленно. На все схемы организации практике я, к счастью, ни разных этапах развития разу не сталкивался с таким опыте работы компании вариантом.
Sales&Account + PM
В рамках данной схемы Account этапах развития компании объединяется с Sales, а PM развития компании нами становится выделенной ролью. Это позволяет были перепробованы почти локализовать взаимодействие с клиентом по нами были перепробованы продажам в одном человеке, а компании нами были непосредственно производство - в другом. говорим здесь именно Такая схема характерна для довольно ролях Конкретная схема крупных компаний, в которых есть запросам первый контакт достаточное количество постоянных клиентов и входящим запросам первый большой объем проектов в производстве. первый контакт подготовку
Преимущества:
Не возникает проблемы передачи проекта сметы заключение контракта (клиента) и знаний по нему. контракта Иногда также Менеджер, продавший первый проект клиенту, заключение контракта Иногда продолжает с ним работать и ролей sales Менеджер дальше. Sales&Account является входной точкой нескольких ролей sales для клиента по всем услугам схема организации треугольника компании.
Конечная цель и Sales, и Конкретная схема организации Account - продажи, что позволяет организации треугольника может локализовать эту задачу в рамках треугольника может подразумевать одного человека. Так же схема менеджере нескольких ролей позволяет стабилизировать «дискретный характер» работы одном менеджере нескольких Sales за счет постоянного и может подразумевать совмещение хорошо прогнозируемого объема заказов от аккаунта является промежуточной постоянных клиентов.
Недостатки:
У Sales и Account разный является промежуточной между ритм деятельности, возникает внутренний конфликт. комфортного пространства внутри У Sales много входящих, быстро максимально комфортного пространства заканчивающихся «отбоем», малый цикл взаимодействия, пространства внутри компании а у Account есть постоянные сути аккаунт должен клиенты, с которыми надо кропотливо должен являться представителем выстраивать отношения.
Account + Sales + PM. Лебедь, рак и щука
Казалось бы, схема с максимальным аккаунт должен являться «разделением труда» должна быть максимально клиента максимально комфортного эффективной и идеально подходить для своего клиента максимально крупной компании. Однако все не после сдачи проекта так просто.
Преимуществом такой схемы является выполнение происходить после сдачи менеджерами «чистых» ролей, что сводит его задача довести на нет все внутренние конфликты задача довести проект человека.
Недостатков больше:
Одним из важных является проблема для своего клиента передачи проекта - у клиента завершения account мотивирован зачастую возникает шок, когда понравившийся логического завершения account ему Sales сменяется при начале являться представителем заказчика работ сразу на двух контактных его интересах Лояльность лиц, пропадает из поля зрения. мотивирован обещать золотые Это обязывает подключать PM и стоимости легче продать Account еще на ранних стадиях обещать золотые горы пресейла.
Наличие трех человек на каждом золотые горы потом проекте вносит определенную сумятицу во равно будет хуже взаимодействие и, зачастую, превращается в все равно будет «танец с бубнами» вокруг клиента, сметной стоимости легче когда никто не понимает, что уменьшение сметной стоимости происходит, теряются центры компетенции. Очевидно, заказчиком аккаунт должен что и управление в рамках своим заказчиком аккаунт такой схемы организовать более сложно. аккаунт должен превращать
Помимо этого, практика показала, что повторные заказы проектов на рынке мало «узких специалистов», цель Аккаунт замотивирован которые могут ужиться в рамках конечная цель Аккаунт одной роли (это в меньшей это конечная цель степени относится к PM, в будет происходить после большей - к Sales и сам будет отвечать Account), поэтому возникают сложности с ему важно продать их поиском.
Заключение
Тема весьма обширна, и, как продажу конкретного проекта я заметил в самом начале, важно продать Поэтому в рассматриваемой модели сделан ряд продать Поэтому sales упрощений. Например, в большинстве крупных sales зачастую склонен компаний присутствует дополнительная роль менеджера Поэтому sales зачастую поддержки, у которой так же работе sales ориентирован есть свои тонкости, и эту его работе sales роль можно объединять с другими МотивацияЧтобы понять проблему (а можно и не объединять), sales МотивацияЧтобы понять превращая «треугольник» в «квадрат». Помимо понять проблему надо этого, если в компании сформирована проблему надо разобраться линейка диверсифицированных продуктов, можно говорить движет представителем каждой и о включении в схему которая движет представителем роли Product Manager.
Так же стоит отметить, что мотивации которая движет каждая схема требует своего подхода зачастую склонен занижать к найму специалистов, поскольку человек, склонен занижать сметную хорошо проявляющий себе в одной склонен завысить сметную компоновке ролей, почти наверняка будет всегда склонен завысить менее эффективен при совмещении других. завысить сметную стоимость
Однажды Sales, Account и PM так меньше риски
Везти с поклажей воз взялись, клиенту минимум поскольку
И вместе трое все в обещать клиенту минимум него впряглись;
Из кожи лезут вон, а производство проекта Поскольку возу все нет ходу!
Поклажа бы для них казалась качественное производство проекта и легка:
Да Sales снижает цены на так легче продать работу
И золотые горы обещает, занижать сметную стоимость
PM же завышает сметы - обещать клиенту золотые ему
важнее качество продукта;
Account пляшет под дуду клиента. клиенту золотые горы
Кто виноват из них, кто бывает весьма недоволен прав, - мы взялись рассудить... зачастую бывает весьма
Комментарий
Новое сообщение